【益昇eHR】人力资源数字化转型的本质！（二）
浏览： 发表时间：2022-06-17 00:00:00
✓人力资源数字化转型的本质
人力资源管理数字化应回归其根源，即组织能力建设。现在的组织能力与z初界定的组织能力有什么本质区别？过去，我们观察一家企业主要是看它是否受到管控型，因为大多数中国企业都有复杂的组织结构。因此，如何实现集团管控、流程驱动、职能导向、技术平台支撑化至关重要。但在数字时代，我们主要关注四个方面。
1.组织进化
围绕组织战略和业务需求，组织应如何发展和持续优化。
一是从管控走向赋能。我们需要从一个受控制的组织发展成为一个有利的组织，如何适应和应对一线市场和客户需求的变化，以及一线客户驱动发展的逻辑。
二是从竞争走向共生。越来越多的组织从竞争关系发展到“你中有我，我中有你”的共生关系。一些企业改变了自己的业务模式，或许看到的是山不是山，看到的是水不是水。出租车司机可能不会想到有一天能与周围的私家车竞争对手。
三是从分工走向协同。内部组织需要从分工协作走向协同共生。对于一个组织来说，z重要的是打破内部管理壁垒，突破外部业务边界。内部管理壁垒是协同的障碍，外部业务边界是商业模式创新的基础。
2.业务导向的机制创新
（1）机制创新：数字化是对业务的重构，机制创新是数字化的支撑
企业要围绕组织目标，探索机制创新。组织的目标是什么？分解组织目标的关键能力是什么？同时，在回答这两个问题的基础上，对企业的现状进行梳理，找出企业的痛点，形成机制创新。
以前，我们都是面对面的，没有数字化的工具让我们沉浸其中，所以我们不能机制创新。随着科技的发展，我们不仅可以在管理制度、业务流程、一些具体交易等方面做更好的支持，还可以实现线上线下的完全同步。以前很多工作员工一定要在办公室里才能完成，现在这个机制完全被打破了。
（2）机制创新：员工参与治理结构重塑，赋能一线创造价值的员工
机制创新的变化主要体现在两个方面。
一是以业务和数据驱动人才服务。关于人力资源的数据远远多于关于任何一个企业内部管理领域的数据，而其他领域的数据是周期性的，在某个时间点上会消失。但是，人力资源数据在整个生命周期都有保存，从进入培训到相关的绩效评价，到日常工作，甚至是报销数据。这些数据能成为企业决策的基础吗？人但我们服务于员工，就是更好的服务企业。解决员工关心的问题，就是解决客户关心的问题。
二是以组织能力为目标进行设计。企业能否使用数字化工具来增强一线创造价值的员工或能够听到炮火声音做出决策的人的能力？这需要充分的信息流动，以及公司增强一线价值创造者人才赋能的机制。
以招聘环节为例，有很多高频次发生的问题，例如有没有五险一金等。但人力资源部又一定要耐着性子去回答，否则就会影响到雇主品牌，因为我们要吸引人才加入。如何解决这个问题？现在有很多VPA（虚拟助手）工具，比如聊天机器人，可以24小时不带情绪的跟候选人对话，这样候选人的体验就会特别好。
此外，它还可以应用于其他场景。比如，每次社保基数调整或员工绩效评价结果出来，都会有不同的声音和关注点。现在，许多办公场所都将面部人脸识别封锁门禁系统起来，作为防控疫情。我们能否通过动态数据来捕捉员工的情绪变化，然后及时跟踪员工的状态？另一方面，我们能否关注一些关键的时刻，比如当员工进入职场时，他们填写的表格反映了他们的关注焦点，我们能否分析数据，找到提高员工满意度的切入点，或者通过改善员工体验来创造价值？这样的应用，我定义为数据驱动。
以一个投资集团的做法为例，主要包括四个方面。
一是数据驱动型人才规划，把数据放在D一位。
二是敏捷型人才适配。在内部实时的、主动的推送一些新的岗位，而不是被动地发一个通告去找合适的人才。
三是互动式个性化人才培养，在人才培养过程中，让员工沉浸式地参与进来。
四是智能化Q方位员工服务，从入职到日常工作，再到日常会议等，通过将移动APP、微信公众号等渠道接入员工服务，实现员工触手可及的自助服务。
（3）机制创新：以组织绩效管理创新引 领战略落地与组织能力建设
组织发展Z重要的指标是组织绩效。过去，人力资源管理工作主要是在岗位绩效或员工绩效上，往往是在员工的背后做人力资源工作，是在“拿着鞭子抽员工”。我们能否基于企业的战略目标，利用数字化的手段，打造一个涵盖组织、业务单元和人才或者员工三位一体的绩效管理体系。这样既能保证员工队伍的活力，也能保证组织目标不动摇。有一篇很有名的文章《绩效主义毁了索尼》，认为企业考核什么，员工就干什么，但带来的问题是：谁为组织的目标负责？谁为组织的绩效负责？这是一个很大的挑战。
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