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绩效管理如何做到循环渐进?

浏览: 发表时间:2019-12-12 17:44:36

绩效管理如何做到循环渐进呢?首先要明白什么是绩效管理?在运用绩效管理的时候,要注意什么?绩效管理,***终要落实在具体的个体身上。公司层面,要落在CEO身上。事业部层面,要落在总经理身上。专业职能层面,要落在VP或者总监身上。团队层面,要落在每个个体身上。


一个公司经营管理的效率,归根结底,就是绩效管理的效率。


绩效管理,有太多的因素需要权衡。


在绩效管理中,要兼顾长期、中期、短期目标,要兼顾业务、组织、文化目标。要穿透组织的各个层级,要兼顾目标、发展、和激励,要兼顾理念、政策、和系统,要赋能各级主管绩效管理的能力……


招聘、培训、绩效,是各级主管的三板斧。团队绩效管理的***责任人,同样不是HR, 而是各级主管。


但是绩效管理体系的***责任人,是HR。


在一个组织当中,如果HR不能参与到绩效管理体系的建设中,HR就会被边缘化。HR所谓的“懂业务”,并不是要比业务更懂业务,更不是代替业务去做业务,而是要能够基于对业务的理解,在拉动业务增长的绩效管理方面,成为各级主管的伙伴。 绩效管理的目的,是要实现组织的“力出一孔”,而核心机制就是“利出一孔”。绩效管理,是组织中真正的指挥棒。这个指挥棒的力量,很多时候超越行政权力的力量。 在现实的绩效管理中,存在很多误区。 各级主管,认为绩效管理就是HR的事情,放弃了自己***重要的职责。把绩效管理,简单当成绩效“考核”,以“考”代管。把绩效管理,简化成“分钱”。在绩效管理中,缺乏目标牵引,变成了“秋后算账”。在绩效管理中,忽略专业职能的力量,向销售团队倾斜。把“销售职能”和“专业职能”的绩效管理混同一气。…… 所以公司在建立绩效管理体系的时候,要有明确的理念、框架、流程、赋能、系统各个层次的规划。 



绩效管理的大循环与小循环


 绩效管理的大循环与小循环,实际上指的是组织绩效管理和个人绩效管理。 每个循环,都包括目标、赋能、考核、激励,这四个环节的闭环循环。


 绩效管理的大循环,是组织绩效管理,是不断对照愿景、使命、价值观,进行循环。 绩效管理的小循环,是个人绩效管理,是不断对照目标、价值观模型,进行小循环。


 组织绩效管理,是业绩单位的绩效管理。包括CEO、总经理、业务总监、直至销售员。如同部队里的师长、旅长、班长、战士,这是各级指挥员与战斗员,他们直接对核心业绩指标负责。


核心业绩指标要按照他们各自能够影响的范围,逐级分解。 业绩指标,可以被高度量化。不能被量化的业绩指标,不属于业绩指标。业绩指标是否达成,高度可衡量。


相关人员的收入,可以与业绩指标达成高度链接。 因为组织绩效的高度可量化,一般来讲,业务单位的编制会有自控力。尽量多的人员应该划归到业绩单位。 价值观管理,对于各级指挥员与战斗员,属于“否决项”,属于红线,一般不关联收入。


价值观模型,对于核心业绩人员,在人才的选拔和任用方面,才会占有更高的权重。 组织绩效管理,是绩效管理的重中之重。是各级指挥员和战斗员能否“力出一孔”的关键。 


个人绩效管理,是专业职能的绩效管理。包括所有间接支持核心业务的专业职能。如同部队中的各级政治人员与后勤人员,他们对各自的KPI负责,以支持业绩单位核心业绩指标的达成。因为KPI与核心业绩指标只存在部分关联,专业职能人员的收入,不能过度与KPI量化指标关联,否则会出现“因辞害义”。 


价值观管理,因为专业职能指标的相对模糊性,变得更加重要。专业职能人员的绩效管理,一般采用与核心业绩人员不同的“强制分布”模式。在绩效等级“强制分布”过程中,价值观模型,也就是心智模式与行为模式,相对核心业绩人员,有更高的权重。换句话说,价值观模型,对于专业职能人员的收入影响更大。 


个人绩效管理,是能否动员整个组织的关键。如果个人绩效管理不到位,就会出现各级指挥员、战斗员,与各级专业人员脱节的情况。 因为指标的相对模糊性,和对***终业绩的不负责,专业部门有增加编制的冲动。一般来讲,要严控专业职能的编制,但是不断提高专业职能的含金量。


 很多业务出身的总经理,对于学习专业职能的绩效管理,还有很长的路要走。 绩效管理,既要兼顾组织绩效,又要关注个人绩效,也要关注价值观管理。  绩效目标的维度 所有公司的绩效管理,***终都是在平衡“规模、效率、品质”,这三个要素。 规模,可能是收入、可能是利润、可能是用户数量、可能是交易总额。公司在快速抢占市场和快速增长的阶段,规模会是***要素。


例如贝壳和瓜子,用户数量和交易总额,可能会占据组织绩效考核的重要权重。 效率,可能是利润、可能是人效、可能是元效。公司在发展的稳健阶段,利润可能是重要的驱动因素。


例如万科城市公司的绩效考核,可能以利润为***要素。而碧桂园的绩效考核,回款可能占有更重要的权重。 品质,可能是产品的品质、可能是服务的品质、可能是人员的品质。公司要长期发展,品质是决定性因素。很多公司的KPI指标中,都或多或少包括品质的指标。 


规模,是今天。效率,是明天。品质,是后天。 公司的绩效管理,既要今天,也要明天,还要后天。 很多职能出身的总经理,还有很多HR,对于如何设定组织绩效的业务目标,以及如何关联业务目标和人员收入,还有很长的路要走。 


***常见的错误,就是使用目标奖金制,乘以以上三类指标,分别占有不同权重。 ***常见的错误,还有使用“强制分布”,来管理组织绩效,包括各级指挥员和战斗员。 还有常见的错误,就是把所有的指标层层分解,忽略了不同层级对不同指标的影响力,使各个层级都不能聚焦自己真正能够发力的指标。


错误的组织绩效考核方式,不仅不能使各级指挥员与战斗员“力出一孔”,一致对外,更好的服务客户。而是会导致他们万众一心,和CEO以及HR博弈的情况出现。 无论是组织绩效考核,还是个人绩效考核,都是既要规模,也要效率,还要品质。 只是在不同的发展阶段和竞争态势下,侧重有所不同。


绩效管理的频率


销售人员的绩效反馈,***小可以以天为单位。绩效考核,***小可以以月度为单位。 业务总监的绩效反馈,***小可以以月度为单位。绩效考核,***小可以以季度为单位。 职能人员的绩效反馈,***小可以以季度为单位。绩效考核,***小可以以半年度为单位。 总经理与副总裁的绩效反馈,***小可以半年度为单位。绩效考核,***小可以以半年度为单位。更多是要以2-3年的长度,来判断任免。 过于频繁的考核专业职能,以及过于不频繁的考核业务职能,都会造成“南辕北辙”的效果。 绩效管理的周期,既要平衡反馈的周期,也要平衡考核的周期,还要平衡任免的周期。


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