《人力资源体系与e-HR信息化建设》之组织设置（二）
浏览： 发表时间：2019-12-13 16:23:58
3、单体公司组织设置
3.1单体公司组织设置流程
（图 1）
3.2组织主导业务流程分析
主导业务流程是指为了到达组织目标，由不同团队共同完成的一系列活动。以主导业务流程为切入点，通过对业务流程各项评价指标（成本、效率、质量、客户满意度）进行分析，定义出参与流程实现的团队及各自的工作职责，从而确定出组织的***个层级部门信息。
主导业务流程分析举例：
（图 2）
根据图2主导业务流程分析，组织需要设置的***层级部门包括：项目开发部、造价部、工程部、销售部和财务部。
3.3部门职能分解
（1）部门职能分解是将部门内的工作按照性质不同细化为独立的、可操作的具体业务职能。从而实现部门职责无重叠、无空白、无脱节的管理目标。
（2）通常采用ESC法对部门职能进行识别和优化：
- 取消（Eliminate）：取消冗余职能，优化作业环节，降低管理成本。
- 简化（Simplify）：将不适应现状需要的职能进行优化和改进。
- 合并（Combine）：将相对简单或业务量极少的职能合并到与其紧密相关的其它职能中；将在组织发展中密切相关、不可分割的职能合并为一个职能。
（3）在假设各职能合计工作量为“1”的前提下，分解每项职能所占的工作量权重。
部门职能分解举例：
（图 3）
3.4部门层级
（1）部门层级设置应遵循***小化的原则。
（2）当***个层级部门的职能还可以继续向下分解时，可以考虑设置第二个层级部门。
4、编制设置
4.1宏观定编与微观定编
（1）宏观定编是指按照组织中职位的类型来定义任职的人数和比例关系。体现了组织发展对于人力资源配置的要求，通常采用人员效率分析的方法来实现。
（2）微观定编是指按照组织中具体的职位来定义任职的人数和比例关系。有利于更有效的控制人力成本，通常采用工作量分析的方法来实现。
（3）根据组织需求，宏观定编和微观定编既可以同时进行，也可以单独进行。
4.2定编流程
4.2.1宏观定编
（1）确定组织长期战略及阶段性经营目标（包括营业收入和经营利润）。
（2）定义出组织中直接创造价值的职位（A类职位）和间接创造价值的职位（B类职位）。
（3）将经营利润作为人员效率指标，根据组织历史财务分析数据及行业分析数据，确定A类职位的人均经营利润目标。
（4）根据组织经营利润目标、A类职位人均经营利润目标确定A类职位人员数量；根据组织历史人力资源分析数据，确定A类职位和B类职位人员比例，从而确定出B类职位人员数量。
（5）根据组织历史人力资源分析数据，确定A类职位和B类职位人员结构（职位级别）分布数据。
（6）根据目标营业收入、人员结构分布数据、人均人力成本、经营费用等影响经营利润的指标核算组织人均经营利润，对宏观定编数据进行校验、调整。
（7） 根据各部门职能及职责分析，将宏观定编数据分解到部门，确定各部门人数。
4.2.2 微观定编
（1）起草职位说明书，进行工作职责分析。
（2）必要时，参考职位工作日志、现场分析职位作业程序。
（3）综合考虑生产技术、生产设备、劳动条件、排班方式、劳动者个体特征 等因素，测算出各职位人数。
4.3 编制日常管理
4.3.1编制控制
（1）人力资源管理部门是编制管理的***责任部门，负责对编制的使用情况进行实时监控。人力资源管理部门根据审批后的编制拟定“编制管理台账”，统计各职位编制人数、在岗人数、差异人数、编制占用率等。
（2）为了有效达成编制控制的预期目标，需要将“编制占用率”纳入到各级管理者的绩效考核指标中。
4.3.2 编制调整
（1）当业务需求、职能设置发生变化时，可以对编制进行调整，编制调整通常分为以下几种情形：
a. 总编制人数不变的前提下 向下兼容调整（即高职位向低职位调整）
b. 总编制人数不变的前提下 向小兼容调整（即大部门向小部门调整）
c. 总编制人数不变的前提下 反方向调整（向上、向大调整）
d. 减少编制
e. 增加编制
（2）编制调整部门填写“编制审批表”，并按照人力资源业务审批权限进行签批（c、e情形的审批权限须上移）。涉及到组织结构调整时，还须将 组织结构图、汇报关系、部门职责、业务审批权限 等相关文件作为编制审批的附件。
4.3.3 设置临时编制
（1）在以下情况下，可以设置临时编制：
a. 临时性、项目型任务，需要增加人力完成。
b. 编制内员工在三期、医疗期、工伤等情况下，无法正常工作。
c. 特殊岗位，需要雇佣非全日制员工（依据相关法律规定）。
d. 其他需要临时员工的情况。
（2）临时编制人员由人力资源管理部门进行统一管理，通常采用劳务外包、服务外包等非正式雇佣的方式。
（3） 在临时编制设置的情形结束时，临时编制随之取消。
4.3.4 工作交接期编制处理
由于人员离职、变动等原因，造成的2人占用1个编制的情况，***长时间不得超过1个月，即2人工作交接期限***长为1个月。
5、业务审批权限
5.1管理权限分类
（1）提案：指就分管相关事项组织制定方案或对非分管范围内的工作方案提出建议。
- 组织制定方案时要保证内容真实、信息全面、数据准确、论证科学、建议明确；
- 对方案提出建议时要保证客观、公正、知无不言；
- 对组织制定的不当方案要承担直接责任、不能提出正确建议要承担相应的责任。
（2）审核：指对相关方案进行初步审查，如通过则进入到审批环节，不能通过则重新制定方案。
- 审查方案时要保证全面审核、科学求证、系统把关；
- 因工作审核失误而造成决策失败或工作损失要承担全部的直接责任。
（3）审批：指对相关方案进行***终决策，决定方案能否实施。
- 根据提案、审核的意见做出***终决定；
- 对重大工作审批失误要承担领导责任。
（4）备案：指对人力资源管理关键业务审批原始文件的保留和存档。
5.2集团公司总部业务审批权限的管理维度和重点
（图 4）
6、管理文档清单
组织结构、部门职能及职责审批表、编制测算表、编制审批表、编制管理台账、业务审批权限表
部分文档样式：
（图 5）
（图 6）
编制测算表（宏观定编）
目标营业收入（万元）： 2,000.00
目标经营利润（万元）： 1,000.00
A类职位人均经营利润目标（万元）： 10.00 (A类职位：直接创造价值的职位；B类职位：间接创造价值的职位)
A类职位编制（人）：100
A类职位编制与B类职位编制比例：10：2
B类职位编制（人）：20
人力成本合计（万元）：173.40
经营费用（万元）：1,500.00
经营利润（万元）：326.60
人均经营利润（万元）：2.72
（图 7）
（图 8）
